So kündigen Sie einer Führungskraft: Eine Strategie in 4 Phasen

Die Trennung von einer Führungskraft ist ein strategischer Eingriff, der rechtlich wie kommunikativ fehlerfrei ablaufen muss. Entscheidungen auf diesem Level wirken nach innen wie außen: auf das Team, auf das Management, auf Kunden und oft sogar auf den Markt. Dieser Leitfaden zeigt, wie Unternehmen in vier klar strukturierten Phasen rechtssicher, professionell und vorausschauend vorgehen.

Bevor die Kündigung einer Führungskraft überhaupt ausgesprochen wird, braucht es eine fundierte Analyse der strategischen Ausgangslage. Die Entscheidung darf weder impulsiv noch rein operativ getroffen werden, denn Führungskräfte prägen Kultur, Stabilität und Performance eines Unternehmens. Deshalb beginnt jede Trennungsstrategie mit der Frage, warum eine Beendigung des Vertragsverhältnisses notwendig ist und welche Risiken sie birgt.

Ein Trennungsprozess kann unterschiedliche Ursachen haben: von anhaltender Minderperformance bis hin zu einer umfassenden strategischen Neuausrichtung, etwa im Rahmen einer Transformation oder Restrukturierung. Gerade auf Führungsebene muss klar dokumentiert werden, was den Handlungsbedarf auslöst. Eine lückenlose Dokumentation der Gründe bildet im Streitfall die Grundlage für die Verteidigung gegen eine mögliche Kündigungsschutzklage. Gleichzeitig schafft sie intern Transparenz und gibt dem Management Sicherheit im weiteren Vorgehen.

Der Abschied einer Führungskraft bleibt selten ohne Reaktionen. Kunden, Investoren und Marktpartner können den Abgang kritisch interpretieren, insbesondere wenn die Rolle eine besondere Außenwirkung hat. Auch interne Unsicherheiten oder Bindungsverluste im Team sind realistische Risiken. Zusätzlich ist bei Organstellungen wie Geschäftsführern oder Vorständen zu prüfen, inwieweit persönliche Haftungsrisiken bestehen und ob vertragliche Verpflichtungen, etwa in Bezug auf Wettbewerbsverbote oder Vertraulichkeit, besondere Aufmerksamkeit erfordern. Erst wenn diese Risiken bewertet sind, lässt sich eine professionelle und belastbare Entscheidungsgrundlage schaffen.

Ist die Entscheidung getroffen, beginnt der juristisch anspruchsvollste Teil des Trennungsprozesses. Bei Führungskräften greifen besondere Regeln, die sich je nach vertraglichem Status, Leitungsfunktion und Verantwortungsbereich erheblich unterscheiden können.

Eine zentrale Frage lautet: Handelt es sich rechtlich um einen „leitenden Angestellten“ im Sinne des Arbeitsrechts? Diese Einstufung ist entscheidend, weil sie den Kündigungsschutz reduziert und dem Arbeitgeber einen Auflösungsantrag vor dem Arbeitsgericht ermöglicht. Viele Führungskräfte tragen zwar entsprechende Titel, erfüllen die juristischen Kriterien jedoch nicht. Maßgeblich für die Einordnung als leitender Angestellter ist insbesondere die Befugnis zur selbstständigen Einstellung oder Entlassung von Mitarbeitern. Daneben spricht auch die Übertragung wesentlicher unternehmerischer Entscheidungsbefugnisse, etwa mit erheblichem Einfluss auf Personal-, Budget- oder Organisationsfragen, für eine entsprechende Qualifikation. Eine präzise rechtliche Einordnung ist deshalb unverzichtbar.

Der nächste Schritt ist die Wahl des richtigen Beendigungswegs. Ein Aufhebungsvertrag bietet die größte Planbarkeit und ermöglicht eine saubere, einvernehmliche Lösung – häufig die bevorzugte Variante bei Führungskräften. Eine ordentliche Beendigungskündigung bleibt möglich, erfordert jedoch strikte Einhaltung aller Formvorschriften, Kündigungsfristen und gegebenenfalls die vorherige Anhörung des Betriebsrats. In bestimmten Fällen – etwa im Rahmen einer Umstrukturierung – ist eine Änderungskündigung sinnvoll, um der Führungskraft eine neue Position oder angepasste Rahmenbedingungen anzubieten und dennoch eine rechtssichere Neupositionierung vorzunehmen.

Bei Führungskräften spielen finanzielle Aspekte oft eine herausragende Rolle. Abfindungen werden individuell verhandelt, orientieren sich jedoch oft an marktüblichen Größenordnungen. Zusätzlich müssen variable Vergütungsbestandteile (z.B. Boni, Tantiemen, Stock Options oder Pensionszusagen) verbindlich geklärt werden. Fehlende Regelungen oder schlecht abgestimmte Formulierungen können erhebliche spätere Risiken erzeugen.

Viele Führungskräfteverträge enthalten nachvertragliche Wettbewerbsverbote. Unternehmen müssen prüfen, ob diese aktiviert werden sollen – und damit die gesetzlich verpflichtende Karenzentschädigung auslösen – oder ob ein Widerruf sinnvoller ist. Entscheidend ist, ob das Know-how der Führungskraft ein reales Risiko für das Unternehmen darstellt oder ob die Bindung an ein Wettbewerbsverbot unnötige Kosten verursachen würde.

"Auch die strategische Klarheit ist wichtig. Eine sauber geplante Trennung schützt das Unternehmen und sorgt gleichzeitig dafür, dass die Führungskraft die Organisation professionell verlassen kann“, so Ulrich Naumann, Geschäftsführer der HR Consultants. Dazu zählen unter anderem klare Regelungen zu Wettbewerbsverboten und deren finanzieller Ausgestaltung.

Parallel zur rechtlichen Beendigung muss die Business Continuity sichergestellt werden. Der plötzliche Ausfall einer Führungskraft kann zentrale Prozesse, Teams und Kundenbeziehungen gefährden. Deshalb ist die Nachfolgeplanung ein integraler Bestandteil des Kündigungsprozesses.

In vielen Fällen wird die Führungskraft unmittelbar nach Aussprache der Kündigung freigestellt. Das schützt vor internen Verunsicherungen, potenziellen Reputationsschäden oder dem Risiko des Abflusses sensibler Daten. Damit dies reibungslos funktioniert, braucht es ein klares Protokoll zur Sicherung von IT-Zugängen, Datenbeständen und operativen Berechtigungen.

Auch bei einer Freistellung müssen zentrale Inhalte gesichert werden. Dazu gehören Schlüsselprojekte, Prozesse, Zugangsdaten und relevante Dokumentationen. Wo eine Übergabe durch die Führungskraft nicht möglich ist, kann ein Interim Manager unmittelbar einspringen und kritische Verantwortlichkeiten übernehmen. Interim Manager stabilisieren die Situation und schaffen Zeit für eine saubere, strategische Neubesetzung.

Sobald die Übergangsphase gesichert ist, beginnt die eigentliche Nachfolgestrategie. Unternehmen müssen entscheiden, ob die Vakanz intern besetzt werden kann, eine externe Suche über Headhunter notwendig ist oder ob zunächst ein Interim Manager die Rolle vollständig übernimmt. Die Wahl hängt von der strategischen Bedeutung der Position, der Arbeitsmarktlage und der Dringlichkeit ab.

Wie ein Unternehmen über die Trennung kommuniziert, entscheidet maßgeblich über die interne Stimmung und die Wahrnehmung am Markt. Führungskräftewechsel sind sichtbare Ereignisse. Deshalb muss die Kommunikation klar, abgestimmt und professionell erfolgen.

Teams brauchen Orientierung. Eine klare, abgestimmte Botschaft verhindert Gerüchte, schützt die Moral und stellt sicher, dass Übergangsprozesse funktionieren. Entscheidend ist, die Sprachregelung gemeinsam im Management festzulegen und souverän zu kommunizieren.

Auch die Außenwirkung muss bedacht werden. Je nach Rolle der Führungskraft kann eine offizielle Mitteilung sinnvoll sein, während in anderen Fällen eine stille Trennung bevorzugt wird. Schlüsselkunden und wichtige Stakeholder sollten in jedem Fall persönlich informiert werden, bevor Gerüchte entstehen oder Informationen nach außen dringen.

Outplacement, also die professionelle externe Beratung und Begleitung von Mitarbeitenden bei der beruflichen Neuorientierung nach einer Trennung, ist längst nicht nur ein „weiches“ Benefit, sondern ein strategisches Element der Arbeitgebermarke. Es wertet das Trennungsangebot auf, zeigt Professionalität und sorgt für eine faire, begleitete Neuorientierung der Führungskraft. Das ist ein Signal, das auch intern stark wahrgenommen wird.

Die Trennung von einer Führungskraft ist eine anspruchsvolle, aber oft notwendige Entscheidung. Wer frühzeitig strategisch plant, rechtliche Fehler vermeidet und kommunikativ souverän handelt, schützt nicht nur das Unternehmen, sondern nutzt die Situation als Chance. Eine professionell gestaltete Trennung kann zur Modernisierung der Organisation beitragen, Führungsstrukturen stärken und Kulturimpulse setzen, die langfristig für Stabilität und Wachstum sorgen.

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