Future Skills Studie 2026

Künstliche Intelligenz, Automatisierung und neue Geschäftsmodelle verändern Aufgaben, Rollen und Erwartungen in kurzer Folge. Für Unternehmen entsteht daraus nicht nur die Frage, welche Tools sie einsetzen wollen. Entscheidend ist, ob Mitarbeitende und Führungskräfte die Kompetenzen besitzen, um Veränderungen einzuordnen, neue Lösungen sicher anzuwenden und im Arbeitsalltag wirksam umzusetzen.

Die Future Skills Studie 2026 der Haufe Akademie macht deutlich: Der Handlungsdruck ist hoch, doch zwischen Führungskräften und Fachkräften bestehen relevante Wahrnehmungsunterschiede. Befragt wurden insgesamt 1.064 Fach- und Führungskräfte aus dem DACH-Raum. Die Studie zeigt, welche Kompetenzen als zukunftsrelevant gelten und warum Weiterbildung in vielen Organisationen trotz guter Absichten zu wenig Wirkung entfaltet.

Das Wichtigste auf einen Blick:

Future Skills sind Kompetenzen, die Menschen auch dann handlungsfähig machen, wenn sich Technologien, Prozesse oder Berufsbilder verändern. Dazu zählen technologische Fähigkeiten wie KI- und Datenkompetenz ebenso wie überfachliche Kompetenzen: kritisches Denken, Problemlösung, Kommunikation, Lernfähigkeit und Veränderungskompetenz.

Aus unserer Erfahrung liegt die eigentliche Herausforderung für Unternehmen darin, zu entscheiden, welche Fähigkeiten in ihrer Strategie, ihren Funktionen und ihren Teams in den kommenden Jahren tatsächlich relevant werden. Ein Produktionsunternehmen benötigt beispielsweise andere Anwendungskompetenzen als ein Dienstleister oder ein international wachsender Mittelständler. Dennoch gilt aus unserer Sicht für alle: KI kann Prozesse beschleunigen und Informationen aufbereiten. Ob daraus bessere Entscheidungen, neue Produkte oder produktivere Zusammenarbeit entstehen, hängt weiterhin von Menschen ab.

Gerade deshalb sollten Future Skills nicht als Thema der Personalentwicklung isoliert werden. Sie gehören in die Unternehmens- und Workforce-Planung. Wer heute neue Technologien einführt, ohne Aufgabenprofile, Führung und Lernen mitzudenken, riskiert hohe Investitionen bei begrenzter Akzeptanz und Wirkung.

Ein mittelständisches B2B-Unternehmen mit rund 550 Mitarbeitenden wollte KI-gestützte Anwendungen im Kundenservice und in der Vertriebsunterstützung einführen. Wir vermittelten den dafür passenden Interim Manager. Die Geschäftsführung erwartete schnellere Bearbeitungszeiten und eine höhere Qualität bei Angeboten. In einer ersten internen Befragung zeigte sich jedoch, dass viele Mitarbeitende die neuen Tools zwar nutzen wollten, sich aber bei Datenschutz, Ergebnisqualität und der eigenen zukünftigen Rolle unsicher fühlten. Die Führungskräfte gingen zunächst davon aus, dass kurze Einweisungen ausreichen würden.

Gemeinsam mit dem HR Interim Manager wurden die betroffenen Aufgaben analysiert und drei Gruppen gebildet: Mitarbeitende mit täglicher Anwendung, Key User sowie Führungskräfte. Die Qualifizierung verband kurze Grundlagenmodule zu KI und Datenqualität mit konkreten Fällen aus dem Kundenservice. Key User testeten Prompts und Arbeitsabläufe, dokumentierten hilfreiche Anwendungsfälle und gaben ihre Erfahrungen in Teamterminen weiter. Die Führungskräfte arbeiteten parallel daran, Erwartungen, Entscheidungsspielräume und Qualitätskontrollen klar zu kommunizieren.

Nach einigen Monaten stand nicht die Zahl besuchter Trainings im Mittelpunkt, sondern der praktische Transfer: Welche Vorgänge lassen sich sicher beschleunigen? Wo ist menschliche Prüfung zwingend? Welche Fragen müssen weiterhin persönlich beantwortet werden? Das Unternehmen schuf damit eine nachvollziehbare Grundlage für den weiteren Roll-out.

Unser Beispiel zeigt: Zukunftskompetenzen entstehen oftmals durch Lernen an realen Aufgaben und eine Führung, die Unsicherheit ernst nimmt. Die Studie der Haufe Akademie zeigt zudem eine klare Rangfolge in der Wahrnehmung von Kompetenzen: Problemlösung und kritisches Denken gelten für mehr als 90 Prozent der Befragten als besonders bedeutsam. Daneben werden digitale Kompetenzen als zentral eingestuft. Das ist plausibel: In einer Arbeitswelt mit KI-generierten Vorschlägen und einer wachsenden Datenmenge wird es wichtiger, Informationen einzuordnen, Annahmen zu prüfen und tragfähige Entscheidungen zu treffen.

Für Unternehmen bedeutet das: Mitarbeitende sollten verstehen, wo KI sinnvoll unterstützt, welche Daten und Quellen belastbar sind, wie Ergebnisse überprüft werden und welche rechtlichen oder ethischen Grenzen gelten. Führungskräfte benötigen zusätzlich die Fähigkeit, Einsatzfelder zu priorisieren, Veränderungen transparent zu erklären und Verantwortung klar zu verteilen. Besonders relevant sind vier Kompetenzfelder:

1. Kritisches Denken und Problemlösung: Komplexe Sachverhalte analysieren, Alternativen bewerten und auch unter Unsicherheit begründete Entscheidungen treffen.

2. KI-, Daten- und Digitalkompetenz: Digitale Werkzeuge sicher, produktiv und verantwortungsvoll einsetzen – vom Verständnis der Grundlagen bis zur Anwendung im jeweiligen Fachbereich.

3. Führung und Change-Kompetenz: Veränderungen vermitteln, Orientierung geben, Widerstände aufnehmen und Teams in neue Formen der Zusammenarbeit führen.

4. Kommunikation und Zusammenarbeit: Wissen teilen, unterschiedliche Perspektiven integrieren und über Bereiche sowie Hierarchien hinweg lösungsorientiert arbeiten.

Diese Felder sollten nicht als voneinander getrennte Trainingskataloge verstanden werden. In der Praxis entfaltet KI-Kompetenz erst dann einen Nutzen, wenn sie mit Geschäftswissen, Kommunikation und kritischer Prüfung verbunden wird. Umgekehrt bleibt Veränderungskompetenz abstrakt, wenn Führungskräfte keine konkreten technologischen oder organisatorischen Veränderungen gestalten.

Die Studie legt eine Lücke offen, die auch viele unserer Kundenunternehmen aus eigener Praxis kennen: Führungskräfte schätzen die vorhandenen Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten oft positiver ein als die Fachkräfte selbst. So sehen 73 Prozent der Führungskräfte ihre Teams im Bereich Führung und Change gut aufgestellt; bei den Fachkräften sind es nur 54 Prozent. Solche Unterschiede weisen darauf hin, dass Entwicklungsangebote, Erwartungen und Alltagserfahrungen nicht ausreichend miteinander verbunden sind.

Hinzu kommt die geringe Transparenz. Wenn nur 34 Prozent der Fachkräfte das Weiterbildungsbudget kennen, bleibt Weiterbildung für viele ein Angebot mit unklarem Zugang. Mitarbeitende wissen dann möglicherweise nicht, welche Qualifizierung für ihre Rolle vorgesehen ist, wie sie Zeit dafür erhalten oder welche Perspektive sich daraus ergeben kann.

Aus unserer Erfahrung braucht wirksame Kompetenzentwicklung daher eine verständliche Antwort auf drei Fragen: Welche Aufgaben verändern sich? Welche Fähigkeiten werden dafür benötigt? Und wie können Mitarbeitende diese Fähigkeiten im Arbeitsalltag anwenden? Erst wenn diese Verbindung klar ist, wird Weiterbildung vom freiwilligen Zusatzangebot zu einem konkreten Bestandteil der Arbeit.

Ein guter Ausgangspunkt ist eine rollenbezogene Bestandsaufnahme. Statt pauschal „alle Mitarbeitenden fit für KI“ machen zu wollen, sollten Unternehmen relevante Rollencluster betrachten: Welche Tätigkeiten verändern sich in Vertrieb, Produktion, Service, Finance oder HR? Welche Entscheidungen bleiben menschlich verantwortet? Wo entstehen neue Schnittstellen und welche Kompetenzlücken sind geschäftskritisch?

Darauf aufbauend braucht es Lernformate, die zur Zielgruppe passen. Die Haufe-Studie verweist auf unterschiedliche Präferenzen: Führungskräfte greifen eher zu klassischen Präsenzformaten, Fachkräfte bevorzugen häufig flexible und praxisnahe Angebote wie selbstgesteuerte Online-Kurse. Daraus sollte jedoch kein Entweder- oder entstehen. Besonders wirksam sind Lernarchitekturen, die kurze, digitale Lerneinheiten mit konkreten Praxisaufgaben, Austausch im Team und Reflexion mit der Führungskraft verbinden.

Führungskräfte haben dabei eine Schlüsselrolle. Sie müssen selbst lernbereit bleiben, Zeit für Entwicklung ermöglichen und den Transfer aktiv begleiten. Wer eine neue KI-Anwendung freigibt, aber weder Anwendungsfälle noch Qualitätsstandards oder Raum für Erprobung schafft, wird kaum nachhaltige Veränderungen erreichen. Kompetenzaufbau braucht sichtbare Priorität im Führungsalltag.

Die Future Skills Studie 2026 zeigt, dass Unternehmen Kompetenzaufbau gezielter, transparenter und näher an der Arbeit organisieren müssen. Besonders entscheidend sind kritisches Denken, digitale und KI-bezogene Anwendungskompetenz sowie Führung und Change.

Wir raten Geschäftsführungen und HR-Abteilungen immer wieder, jetzt mit den Rollen zu beginnen, in denen technologische und organisatorische Veränderungen den größten Einfluss auf Wertschöpfung, Qualität oder Kunden haben. Ein klares Zielbild, transparente Entwicklungsmöglichkeiten und praxisnahes Lernen machen aus Future Skills einen messbaren Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Ulrich Naumann ist Geschäftsführer von HR Consultants und vermittelt seit 1998 Interim Manager in HR und Finance, 4.500+ begleitete Mandate. Einsätze im HR- und Finance-Bereich mit Fokus auf Transformation und KI hat HRC in ca. 10 Mandaten begleitet